Portés par la montée de la richesse privée et secoués par un contexte géopolitique instable, les gestionnaires de grandes fortunes — ou family offices — vivent une transformation accélérée. Au Canada comme ailleurs, les familles entrepreneuriales recherchent une gouvernance plus sophistiquée, des portefeuilles mieux diversifiés et un accompagnement plus intégré. Portrait d’un secteur en pleine mutation.
Les bureaux de gestion de patrimoine privés ne sont pas un phénomène nouveau, mais leur nombre connaît une croissance rapide, particulièrement au Canada. Selon une enquête menée par Canadian Family Offices, un média numérique dédié aux bureaux familaux, en 2024, près de 60 % des gestionnaires canadiens offrent des services aux grandes fortunes depuis plus de 10 ans, mais le quart des firmes sondées ont moins de cinq ans d’existence, témoignant d’un intérêt grandissant pour ce modèle de gestion patrimoniale.
Il existe différentes structures de bureaux familiaux :
Le single family office (SFO) sert une seule famille disposant d’un patrimoine investissable supérieur à 150 millions de dollars (parfois plus), et est souvent doté d’équipes internes de spécialistes. Ce modèle est très répandu aux États-Unis.
Le multi-family office (MFO), quant à lui, mutualise les ressources pour servir plusieurs familles, permettant des économies d’échelle et l’accès à des expertises pointues pour des patrimoines plus modestes. Ils sont en plein essor au Canada.
Il existe aussi le virtual family office, une structure allégée misant sur la technologie et l’externalisation, qui est présente, mais encore marginale en Amérique du Nord.
Transfert de richesse massif en cause
Pourquoi ce modèle connaît-il une telle croissance aujourd’hui ? La réponse réside en partie dans le transfert de richesse massif qui s’opère actuellement.
À l’échelle mondiale, ce sont 124 000 milliards de dollars qui seront transférés d’ici 2048, selon Cerulli Associates. En Amérique du Nord, on estime que 14 000 milliards de dollars américains passeront des mains des baby-boomers aux générations suivantes au cours de la prochaine décennie, dont environ 3 000 milliards au Canada seulement. Cette passation souvent complexe pousse les familles à structurer leur patrimoine pour éviter sa dilution.
Selon l’étude de Canadian Family Office, le marché des MFO au pays présente une structure « en haltère » : il est dominé par de très grandes firmes (plus de 70 familles clientes) et une multitude de petites boutiques (moins de dix familles), avec peu d’acteurs de taille intermédiaire.
Un MFO canadien sur deux fixe son seuil d’entrée à moins de 20 millions de dollars d’actifs. Environ 22 % exigent entre 20 et 50 millions, alors que seuls 4 % demandent 200 millions ou plus pour accepter un client.
Des avantages clés
Pour les familles fortunées, ces structures offrent des avantages considérables.
D’abord, elles permettent une gestion intégrée et personnalisée du patrimoine. Contrairement aux banques privées ou aux gestionnaires d’actifs traditionnels, elles adaptent leurs stratégies aux besoins spécifiques de chaque famille, en tenant compte de leurs valeurs, de leurs objectifs à long terme et de leur tolérance au risque.
Ensuite, elles donnent accès à des classes d’actifs sophistiquées et peu accessibles au grand public, notamment les marchés privés. Selon une enquête de BlackRock menée auprès de 175 family offices gérant collectivement plus de 320 milliards de dollars d’actifs, les investissements alternatifs représentent désormais 42 % de ces portefeuilles, contre 39 % lors de l’enquête de 2022. Le capital-investissement, le crédit privé, les infrastructures et le capital-risque figurent parmi les placements privilégiés (voir Stratégies d’investissement en évolution).
Les bureaux familiaux garantissent également une confidentialité et une indépendance accrues. En gérant eux-mêmes leurs investissements ou en choisissant soigneusement leurs partenaires externes, les familles évitent les conflits d’intérêts inhérents aux institutions financières traditionnelles.
Enfin, l’offre ne se limite pas à la gestion d’actifs. Elle englobe un éventail de services allant de la planification successorale et fiscale à la gouvernance familiale, en passant par la philanthropie et l’éducation financière des générations futures. Au Canada, plus de 70 % des MFO fournissent ces services en interne, renforçant ainsi la cohésion familiale et assurant la pérennité du patrimoine.
De multiples défis
Malgré leurs atouts, ces bureaux sont confrontés à des défis de taille.
Selon BlackRock, 84 % des family offices considèrent le contexte géopolitique actuel comme un défi majeur influençant leurs décisions d’investissement. Les tensions tarifaires américaines ont plongé les bureaux familiaux dans une prudence accrue.
Après les annonces du 3 avril 2025, le pessimisme quant à l’économie mondiale est passé de 57 % à 62 %, tandis que la confiance dans l’atteinte des objectifs de rendement a chuté de 64 % à 51 %. Les conflits au Moyen-Orient et en Ukraine, ainsi que les incertitudes commerciales entre l’Occident et la Chine pèsent également lourd sur les stratégies d’allocation d’actifs.
Au Canada, les préoccupations sont plus ciblées. Le principal facteur d’inquiétude pour 66 % des MFO canadiens est le niveau élevé de la fiscalité, un sujet d’autant plus sensible que les récentes victoires électorales aux États-Unis pourraient entraîner des baisses d’impôts chez le voisin américain. La récession arrive en deuxième position (62 %), suivie de l’instabilité géopolitique (53 %).
Les frais élevés des investissements sur les marchés privés constituent un autre obstacle majeur. Près de 72 % des family offices interrogés par BlackRock les citent comme un frein important, contre seulement 40 % lors de l’enquête précédente. Pour beaucoup, le problème ne réside pas tant dans le modèle de rémunération que dans le rapport qualité-prix. Ils restent disposés à payer pour des gestionnaires de confiance capables de générer des rendements supérieurs au marché, mais ils exigent des preuves concrètes de performance.
Par ailleurs, les bureaux de gestion canadiens reconnaissent des lacunes internes dans plusieurs domaines critiques. Plus de 75 % d’entre eux admettent manquer d’expertise en analyse des marchés privés, 63 % en recherche de transactions et 57 % en reddition de comptes. Cette situation pousse de nombreux MFO à externaliser certaines fonctions ou à chercher des partenariats plus étroits avec des gestionnaires d’actifs spécialisés.
Enfin, les cybermenaces demeurent une préoccupation, bien que relativement secondaire pour le moment. Environ 15 % des MFO canadiens ont été ciblés par une cyberattaque au cours de l’année écoulée, un chiffre qui pourrait augmenter à mesure que ces structures se numérisent.
Stratégies d’investissement en évolution
Devant ces défis, les bureaux familiaux adaptent leurs portefeuilles en privilégiant la diversification et la résilience. Près des deux tiers des répondants à l’enquête canadienne cherchent activement à diversifier leurs portefeuilles, et seul un tiers se dit entièrement satisfaits du profil de liquidité de leurs investissements.
Comme mentionné plus haut, les marchés privés demeurent au cœur de cette stratégie. Plus de la moitié des firmes interrogées par BlackRock ont augmenté leurs allocations en capital-investissement au cours des six premiers mois de 2024, et 44 % ont accru leurs positions en crédit privé. Ce dernier séduit particulièrement pour son rendement total, son profil de liquidité et sa capacité à offrir des flux de revenus différenciés. Au Canada, 84 % des MFO recommandent le capital-investissement à leurs clients, suivis du crédit privé (60 %), des infrastructures (55 %) et du capital-risque (55 %).
Le crédit privé est aussi devenu une allocation essentielle pour de nombreux family offices, avec 32 % des répondants prévoyant d’augmenter leurs positions dans ce segment en 2025-2026 (le taux le plus élevé parmi toutes les classes d’actifs alternatifs). Les gestionnaires apprécient sa capacité à générer des rendements similaires à ceux des actions, tout en offrant une meilleure protection structurelle. Les stratégies privilégiées incluent également les prêts directs.
Les infrastructures connaissent par ailleurs un essor remarquable. Trois quarts des firmes se disent optimistes quant aux perspectives de cette classe d’actifs, attirés par sa capacité à générer des flux de trésorerie stables, à s’aligner sur des thèmes de croissance séculaire — comme la transition énergétique et la connectivité numérique — et à offrir une protection contre l’inflation. Environ 30 % des family offices prévoient d’augmenter leurs allocations en infrastructures en 2025-2026, un chiffre juste derrière celui du crédit privé.
En revanche, les cryptomonnaies restent largement boudées. Trois quarts des MFO canadiens n’ont aucune exposition aux actifs numériques, et 85 % ne les recommandent pas à leurs clients. Cette prudence reflète l’approche généralement conservatrice des firmes dédiées aux grandes fortunes en matière de risque.
Sur le plan géographique, elles diversifient également leurs portefeuilles. Près de la moitié des MFO canadiens allouent plus de 50 % de leurs actifs à des investissements hors Canada, et environ 70 % investissent plus d’un quart de leurs actifs aux États-Unis.
Perspectives : à l’ère des partenariats et de l’IA
Pour surmonter leurs lacunes internes, de nombreux bureaux familiaux cherchent à consolider leurs relations avec des gestionnaires d’investissement et à établir des partenariats plus développés, plutôt que des relations purement transactionnelles. Environ 22 % des MFO canadiens ont déjà recours à un directeur d’investissement externalisé (OCIO pour outsourced CIO) ou envisagent de le faire, selon l’étude BlackRock. Ce modèle permet aux familles de déléguer une partie de la gestion de leurs actifs, tout en conservant un contrôle stratégique.
Les partenariats sont particulièrement recherchés dans les domaines suivants :
- analyse comparative des performances (59 % des MFO canadiens),
- co-investissements (52 %),
- modélisation des flux de trésorerie (44 %).
En externalisant certaines fonctions, les firmes peuvent se concentrer sur leur cœur de métier tout en bénéficiant de l’expertise et des économies d’échelle de partenaires spécialisés.
Parallèlement, l’intelligence artificielle (IA) suscite un intérêt croissant, bien que son adoption reste limitée. Selon l’enquête de Canadian Family Office, 49 % des bureaux de gestion considèrent l’IA comme un moyen d’obtenir un avantage concurrentiel, mais seuls 33 % l’utilisent actuellement pour améliorer leurs processus d’investissement.
Les applications IA les plus fréquentes incluent :
- l’analyse des investissements (34 %),
- l’automatisation administrative,
- la gestion des flux de travail.
Toutefois, plusieurs obstacles freinent l’adoption de l’IA. Les préoccupations les plus citées par les répondants au sondage de BlackRock sont la confidentialité et la sécurité des données (47 %), le manque d’expertise interne (44 %), les biais et hallucinations des modèles (31 %), et le manque d’outils de haute qualité (26 %). De nombreux family offices préfèrent investir dans des entreprises développant des solutions d’IA (45 %) ou dans des opportunités bénéficiant de la croissance de l’IA (51 %) plutôt que de déployer la technologie en interne.
Malgré ces réticences, l’IA pourrait transformer le secteur à moyen terme. D’ici cinq à dix ans, son intégration dans les processus d’investissement — de la recherche de transactions à la gestion de portefeuille en passant par la due diligence — sera probablement un enjeu important pour les family offices souhaitant rester compétitifs.
Le défi ultime
Cela dit, le vrai choc à venir pour les firmes n’est pas financier mais générationnel. D’après le Rapport sur les bureaux de gestion de patrimoine familial de l’Amérique du Nord 2025 publié par conjointement par Campden Wealth et RBC, un family office sur deux prévoit un transfert de contrôle d’ici dix ans. Une échéance qui oblige les familles à revoir sérieusement leurs pratiques. Même si 69 % disposent maintenant d’un plan de relève — en forte hausse par rapport aux 53 % de l’an dernier —, plusieurs reconnaissent que cette planification demeure insuffisante pour préparer efficacement la relève familiale.
Selon le rapport, c’est l’une des fonctions les moins satisfaisantes du secteur. Les futurs dirigeants doivent pourtant être capables de gérer un patrimoine familial qui atteint en moyenne 2 milliards de dollars américains, soutenu par leur family office. Or, la transmission de ces responsabilités s’avère souvent plus complexe que prévu, surtout dans les familles de troisième génération ou plus, où les intérêts se multiplient.
Malgré l’adoption croissante d’un énoncé de mission (81 % des family offices en sont dotés), les outils plus robustes — chartes familiales, programmes de formation — ne suivent pas toujours. Sans ces mécanismes, les risques de tensions, de dispersion du patrimoine ou de décisions contradictoires augmentent. Pour nombre de bureaux de gestion de patrimoine, la réussite de cette transition s’annonce comme leur véritable épreuve de gouvernance.
Qu'est-ce qu'un family office? Quel genre de services offre-t-il?
Un family office constitue une structure privée dédiée à la gestion globale du patrimoine des familles fortunées. Cette organisation centralise l’ensemble des besoins financiers, juridiques et administratifs sous un même toit.
Les services proposés couvrent un spectre très large. La gestion d’investissements représente le cœur de métier, incluant les placements financiers, l’immobilier et le private equity. Les family offices orchestrent également la planification successorale, l’optimisation fiscale et la gouvernance familiale.
Au-delà des aspects financiers, ces structures offrent des services de conciergerie haut de gamme. Par exemple, la gestion administrative des employés domestiques, l’organisation de voyages ou la supervision des propriétés immobilières. Certains family offices accompagnent même les familles dans leurs projets philanthropiques et la création de fondations caritatives.
L’objectif ultime reste la préservation et la transmission du patrimoine familial à travers les générations, tout en simplifiant la vie quotidienne de leurs clients.
Comment choisir un family office à Montréal?
Sélectionner le bon family office demande une évaluation rigoureuse de plusieurs facteurs clés. Commencez par examiner l’expertise sectorielle du cabinet et sa capacité à gérer des patrimoines de votre envergure.
Vérifiez la gamme de services proposés : investment management, planification successorale, gouvernance familiale. Montréal offre l’avantage unique d’avoir des professionnels maîtrisant le droit civil et la common law, un atout précieux pour les structures internationales.
La transparence des frais constitue un autre critère déterminant. Demandez une présentation détaillée des coûts et des structures tarifaires. Rencontrez les équipes qui s’occuperont directement de votre dossier pour évaluer leur expérience et leur approche personnalisée.
Finalement, examinez les références du cabinet et sa réputation dans l’écosystème financier montréalais. Un family office établi depuis plusieurs années avec une clientèle stable témoigne généralement d’une gestion solide et d’une relation de confiance durable.
Combien coûte un family office au Canada?
Les coûts d’un family office varient considérablement selon la structure choisie et les actifs sous gestion. Pour un multi-family office, comptez entre 0,5 % et 1,5 % des actifs annuellement.
Un single family office nécessite un investissement plus substantiel. Les familles ontariennes avec un portefeuille de 200 millions peuvent s’attendre à débourser environ 1 million de dollars par année pour une équipe de six professionnels. Cette somme couvre la gestion d’investissements, la planification fiscale et les services administratifs.
Les économies d’échelle rendent les multi-family offices plus accessibles financièrement. Ils permettent de partager les frais entre plusieurs familles tout en maintenant un niveau de service personnalisé. Pour des patrimoines entre 30 et 50 millions, cette approche représente souvent la solution la plus rentable au Canada.
À partir de quel patrimoine peut-on créer un family office?
Les seuils d’accès aux family offices dépendent du type de structure envisagée. Pour un single family office au Canada, les experts recommandent un patrimoine minimum de 100 à 150 millions de dollars canadiens.
Cette somme justifie économiquement les frais fixes importants : équipe dédiée, infrastructure technologique et services spécialisés. En dessous de ce montant, les coûts deviennent disproportionnés par rapport aux bénéfices.
Les multi-family offices offrent une alternative accessible dès 10 à 30 millions de dollars. Cette formule permet de mutualiser les dépenses tout en bénéficiant d’une expertise similaire.
