Pour les entreprises, 2026 s’annonce comme une année de navigation serrée. L’incertitude n’est plus un bruit de fond : elle structure désormais les décisions d’affaires. Incertitude géopolitique, commerciale, financière, technologique… Tout avance, mais rarement en ligne droite.
2026 : l’année où l’incertitude devient la norme
Le Global Risks Report 2026 du Forum économique mondial pose le décor. Le principal risque mondial à court terme n’est plus un choc isolé, mais la confrontation géoéconomique. Tarifs, sanctions, contrôles des investissements et restrictions technologiques redéfinissent les règles du jeu. Pour des économies ouvertes comme le Canada et le Québec, cela se traduit par une imprévisibilité accrue, notamment pour les entreprises exportatrices et les secteurs exposés aux chaînes d’approvisionnement mondiales.
Quand l’économie devient un outil de rapport de force
Cette réalité complique la planification à moyen terme. Les secteurs jugés stratégiques — technologies numériques, intelligence artificielle, semi-conducteurs, biotechnologies — sont particulièrement exposés. Même les entreprises de services, souvent perçues comme plus à l’abri, peuvent être touchées par des restrictions sur les données, la mobilité des talents ou l’accès à certains marchés.
À cette instabilité géopolitique s’ajoute un retour marqué des risques économiques classiques. Le rapport souligne la remontée des préoccupations liées au ralentissement économique, à l’inflation et à l’éclatement possible de bulles d’actifs. Après plusieurs années de taux élevés et d’endettement accru, les marges de manœuvre financières se resserrent. Pour les PME, cela signifie un accès au crédit plus exigeant, une pression accrue sur les liquidités et des choix d’investissement plus difficiles.
Canada : une économie qui tient… sans vraiment accélérer
Pour 2026, les analystes anticipent une croissance modeste de l’économie canadienne, autour de 1,2% à 1,3%. Ce rythme confirme que l’économie a évité un atterrissage brutal, mais il demeure insuffisant pour parler de véritable rebond. La demande intérieure progresse lentement, l’investissement reste hésitant et plusieurs entreprises continuent d’évoluer dans un environnement de coûts élevés.
La guerre commerciale avec les États-Unis demeure le principal facteur d’incertitude, mais son impact s’avère moins sévère qu’anticipé initialement. Les tarifs en place continuent de peser sur certains secteurs, notamment le manufacturier, mais les données les plus récentes suggèrent que le choc initial est en grande partie absorbé. Selon les économistes de Desjardins, l’effet des tarifs sur la croissance canadienne s’est atténué au fil de 2025, en partie parce que les entreprises ont ajusté leurs chaînes d’approvisionnement et leurs marchés cibles. Le risque reste toutefois bien présent à l’approche de la renégociation de l’ACEUM en 2026.
La course aux nouveaux débouchés, un défi
Sur le front des exportations, les chiffres confirment une capacité d’adaptation réelle. Selon Exportation et développement Canada (EDC), les exportations canadiennes vers les marchés hors États-Unis ont augmenté d’environ 19% en 2025, compensant en partie le recul observé du côté américain.
Cette diversification est particulièrement visible au Québec. D’après les plus récentes prévisions provinciales, les exportations québécoises vers l’Union européenne ont progressé de 27% depuis le début de 2025, alors que les ventes d’aluminium vers les États-Unis ont reculé de 15%, directement touchées par les droits de douane.
Cette réorientation n’efface pas les pertes, mais elle réduit la dépendance au marché américain et soutient les perspectives pour 2026.
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Les écarts régionaux demeurent marqués. Le Québec afficherait une croissance du PIB réel d’environ 1,0% à 1,3% en 2026, freinée par la faiblesse du secteur manufacturier et par son exposition aux échanges avec les États-Unis, selon les projections de la Banque Nationale et de TD. L’Ontario suivrait une trajectoire comparable, avec une croissance autour de 1,4% à 1,5%, également pénalisée par les tensions commerciales. À l’inverse, les provinces productrices de ressources continueraient de mieux performer : l’Alberta et la Saskatchewan pourraient afficher une croissance avoisinant 2,5% à 2,6%, portées par les industries de biens, même si la baisse attendue des prix des matières premières pourrait réduire leur avance en cours d’année.
Des actifs sous surveillance
Le marché immobilier constitue un autre point de vigilance. En Ontario et en Colombie-Britannique, les ventes demeurent sous leur moyenne historique. Au Québec, la situation est différente : les prix continuent de progresser, soutenus par un déséquilibre persistant entre l’offre et la demande.
Mais le risque ne disparaît pas pour autant. La Banque Nationale et Desjardins mettent en garde contre un ajustement possible de la valeur de certains actifs. Un ralentissement plus marqué ou un resserrement supplémentaire du crédit pourrait fragiliser les entreprises fortement endettées ou exposées à l’immobilier commercial.
L’enjeu dépasse la simple valeur des actifs : il touche directement l’accès au financement et la capacité d’investir.
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L’IA progresse, mais pas au même rythme partout
Sur le plan technologique, l’intelligence artificielle s’impose comme un puissant moteur de productivité, mais son adoption demeure inégale selon les économies. Le Forum économique mondial souligne une accélération à double tranchant : les entreprises avancent rapidement, parfois plus vite que leurs cadres de gouvernance. L’enjeu n’est plus de tester l’IA, mais de l’intégrer sans multiplier les angles morts.
Aux États-Unis, cette transition est déjà bien engagée. Une étude de l’université Wharton montre que l’IA générative est entrée dans le quotidien des grandes entreprises : 82% des dirigeants américains l’utilisent au moins chaque semaine et 46% tous les jours.
Près de trois organisations sur quatre mesurent désormais le rendement de leurs investissements, et trois dirigeants sur quatre disent observer un retour positif, notamment en analyse de données, création de contenu et recherche. Les budgets continuent d’augmenter, mais l’heure est à la discipline : moins de projets pilotes, davantage de solutions intégrées et mesurables.
Le contraste est marqué avec le Canada. Selon les plus récentes données de Statistique Canada, 66% des Canadiens ont déjà utilisé un outil d’IA générative, mais seulement 6,1% des entreprises canadiennes déclarent intégrer l’IA dans la production de biens ou de services. Plus révélateur encore : 73% des entreprises n’ont même pas envisagé l’IA générative. L’enthousiasme individuel ne se traduit donc pas encore par une adoption organisationnelle à grande échelle.
Le Québec se situe légèrement au-dessus de la moyenne canadienne, mais accuse un retard par rapport à l’Ontario. Selon l’Institut de la statistique du Québec, 12,7% des entreprises québécoises ont utilisé l’IA à des fins de production au cours de l’année précédant le deuxième trimestre de 2025, un taux comparable à celui de l’Ontario (13,3%). La progression demeure toutefois plus lente : sur un an, l’adoption a augmenté de 3,3 points de pourcentage au Québec, contre 7,8 points en Ontario. Les prévisions pour 2026 indiquent une poursuite de la hausse, mais à un rythme modéré (13,1% au Québec, contre 16,5% en Ontario).
Les écarts sectoriels sont frappants. Au Québec, l’IA est largement concentrée dans la finance et les assurances, les industries de l’information et culturelles et les services professionnels, où les taux d’utilisation varient entre 36,9% et 55%. À l’inverse, l’adoption demeure marginale dans l’agriculture (0,3%), l’hébergement et la restauration (1,9%) ou la construction (2,3%). Comme aux États-Unis, la taille de l’organisation joue un rôle clé : 26,1% des entreprises québécoises de 100 employés ou plus recourent à l’IA, contre 12,2% des très petites entreprises.
Sur le terrain, les usages convergent avec ceux observés chez les grands groupes américains. L’analyse de textes est l’application la plus répandue au Québec (56,7% des mentions), suivie de la réduction des tâches répétitives. Près de 38% des sociétés québécoises disent avoir observé une diminution modérée ou importante des tâches effectuées par les employés. Mais, comme le souligne aussi l’étude de Wharton, le principal frein demeure humain : 37% des entreprises d’ici ont dû revoir leurs flux de travail et 36,7% former leurs équipes, tandis que le coût, l’incertitude sur le rendement et le manque de compétences spécialisées restent les principaux obstacles à une adoption plus large.
Le parallèle est clair. Là où les grandes entreprises américaines entrent dans une phase d’« accélération responsable », axée sur le rendement et la gouvernance, le Canada — et le Québec en particulier — se trouve encore dans une phase de rattrapage. Le potentiel est bien réel, mais la transformation demeure incomplète. Pour les organisations, le défi n’est plus de reconnaître la valeur de l’IA, mais de passer de l’expérimentation individuelle à une intégration structurée, capable de générer des gains durables sans accroître les risques opérationnels, juridiques ou humains.
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Le climat, un enjeu qui s’impose malgré tout
À court terme, les risques environnementaux semblent relégués à l’arrière-plan, éclipsés par les urgences économiques et géopolitiques. Le Forum économique mondial le reconnaît lui-même. Mais cette mise à distance est trompeuse. À long terme, les événements climatiques extrêmes, la dégradation des écosystèmes et la vulnérabilité des infrastructures demeurent les risques les plus lourds de conséquences pour l’économie mondiale — et donc pour les entreprises.
Sur le terrain, ces risques sont déjà bien réels. Interruptions de chaînes logistiques, dommages aux infrastructures, volatilité accrue des coûts d’assurance : les effets du climat ne relèvent plus de scénarios théoriques. Ils s’invitent dans la gestion quotidienne. Pour plusieurs entreprises, la question n’est plus si le climat aura un impact, mais où et à quel coût. Et même si la pression réglementaire fluctue selon les cycles politiques, les contraintes opérationnelles, elles, ne disparaissent pas.
Contrairement à l’idée d’un essoufflement, les démarches ESG continuent de progresser au Canada. Selon une étude récente de Millani, 76% des entreprises de l’indice S&P/TSX publient désormais un rapport de durabilité, un sommet depuis 2022. Mieux encore, 72% ont maintenu leurs cibles climatiques et 12% les ont renforcées, malgré un contexte international plus incertain. Seules 16 % les ont revues à la baisse. Au Québec, la mobilisation est comparable : d’après Investissement Québec, 75% des PME estiment afficher une bonne ou excellente performance en matière de responsabilité sociale.
Pourquoi cet engagement persiste-t-il? Parce que, pour un nombre croissant d’entreprises, la durabilité est devenue un choix stratégique plus qu’idéologique. Le plus récent sondage du l’Institut d’action climatique RBC, mené auprès de 150 dirigeants canadiens, montre que 91% des organisations disposent désormais d’une stratégie de diminution des émissions de GES, une hausse marquée par rapport à l’an dernier. Cette progression survient pourtant dans un contexte politique moins favorable, signe que les décisions climatiques sont de plus en plus pilotées de l’interne.
Le rapport met en lumière un changement de posture. Les entreprises ne renoncent pas à leurs stratégies climatiques, mais les réévaluent. Près de trois patrons sur cinq disent avoir réduit — ou prévoir réduire — l’ampleur ou le rythme de leurs engagements, notamment en raison des tensions commerciales, des enjeux de sécurité énergétique et du climat politique aux États-Unis. La proportion de dirigeants convaincus d’atteindre leurs cibles de 2030 est ainsi passée de 81% à 71% en un an. Il s’agit moins d’un recul que d’un mode « révision et ajustement », dans un environnement devenu plus instable.
Sur le plan opérationnel, les priorités évoluent aussi. Les stratégies climatiques des entreprises canadiennes misent d’abord sur des leviers à impact immédiat : 82% privilégient l’efficacité énergétique, 62% la réduction des déchets. En revanche, les investissements plus structurants — électrification, sortie des combustibles fossiles — reculent légèrement, freinés par les coûts, l’incertitude réglementaire et l’accès au capital. Selon RBC, le financement demeure le principal obstacle, devant la complexité des programmes publics et la volatilité macroéconomique.
Ce recentrage n’est toutefois pas synonyme de pertes sèches. Le sondage révèle que 32% des entreprises réussissent à obtenir un prix supérieur pour leurs produits ou services à plus faible empreinte carbone, tandis que 29% ont accédé à de nouveaux marchés. Près de 45% disent avoir attiré de nouveaux clients ou partenaires grâce à leurs initiatives climatiques. Autrement dit, même si la transition comporte des coûts — souvent évalués entre 5% et 15% des dépenses — plusieurs organisations y voient désormais un levier de différenciation commerciale, et non seulement une contrainte.
Fait révélateur, la pression ne provient pas uniquement des investisseurs. Seuls 30% des dirigeants citent la demande des investisseurs comme moteur principal, contre 54% pour la demande des clients. Cette donnée suggère que l’ESG s’enracine de plus en plus dans la relation d’affaires, au cœur des marchés et des chaînes de valeur, plutôt que dans un simple exercice de conformité financière.
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Talents et compétences : l’autre équation de 2026
Aux transformations technologiques et économiques s’ajoute un autre chantier déterminant pour 2026 : la gestion des talents. Selon l’étude Tendances canadiennes en milieu de travail pour 2026 de Talent Canada, les employeurs doivent composer en parallèle avec l’essor de l’IA, la transformation des compétences et des attentes accrues de la part des employés. Le contexte est exigeant, mais il met aussi en lumière des marges de progression claires.
Le rapport souligne que plusieurs processus RH gagnent à être modernisés. Moins de la moitié des recruteurs jugent leurs pratiques d’embauche et d’intégration pleinement efficaces, et une majorité dit manquer de données pour bien saisir le climat interne. La santé mentale illustre bien ce décalage : si la grande majorité des organisations reconnaissent leur responsabilité, moins d’une sur deux offre actuellement des prestations dédiées. Ces écarts ne traduisent pas un désengagement, mais plutôt des arbitrages difficiles dans un contexte de coûts et de ressources limitées.
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L’intelligence artificielle s’inscrit directement dans cette équation. Une forte proportion d’entreprises considère l’IA essentielle à leur compétitivité, mais peu priorisent l’embauche de spécialistes. Le choix est clair : miser d’abord sur le développement des compétences internes. Cette approche demande du temps et de l’accompagnement, mais elle offre aussi un levier durable, surtout dans un marché du travail marqué par la cohabitation de plusieurs générations et par la rareté de certaines compétences transversales.
Pris ensemble, les enjeux RH et technologiques ramènent à une même question : la productivité. Les études convergent sur ce point : les organisations qui tirent le meilleur parti de l’IA sont celles qui alignent outils, formation et gouvernance. En 2026, les gains ne viendront pas seulement de l’automatisation, mais d’une meilleure organisation du travail — clarification des rôles, réduction des tâches à faible valeur ajoutée et création d’un climat de confiance autour des nouveaux outils. C’est à cette jonction entre RH, IA et pratiques humaines que se jouera une part importante de la performance des entreprises.
Quand le contexte social complique la gestion
Enfin, le rapport du Forum économique mondial souligne un autre risque souvent sous-estimé : la polarisation sociale et la désinformation. Pour les organisations, ces phénomènes ne sont plus abstraits. Ils se manifestent par des crises réputationnelles plus rapides, des tensions internes accrues et des attentes plus élevées en matière de transparence et de cohérence.
Une communication maladroite ou un décalage entre le discours et les pratiques peut rapidement entraîner des réactions négatives, amplifiées par les réseaux sociaux. La cohérence entre les paroles et les gestes devient stratégique.
Bref, en 2026, le principal défi pour les entreprises ne sera pas de traverser une crise en particulier, mais de composer avec une incertitude durable. Dans ce contexte, la résilience ne repose plus sur le rebond, mais sur l’adaptation continue.
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Qu'est-ce qu'un enjeu en entreprise (définition)?
Un enjeu d’entreprise représente ce que l’organisation peut gagner ou perdre selon les décisions prises et les actions entreprises, qu’il s’agisse de défis internes (ressources humaines, financiers, opérationnels) ou externes (concurrence, réglementation, évolution du marché). Il constitue une préoccupation majeure qui influence directement la stratégie de l’entreprise et détermine sa capacité à atteindre ses objectifs à court et long terme.
Quelle est la différence entre un enjeu et un objectif en entreprise?
Un enjeu d’entreprise représente ce qui est en jeu stratégiquement, soit les conséquences potentielles (gains ou pertes) liées aux décisions prises, tandis qu’un objectif constitue un résultat concret et mesurable à atteindre dans un délai déterminé. En d’autres termes, l’enjeu explique le « pourquoi » d’une stratégie en identifiant les défis et opportunités à long terme, alors que l’objectif définit le « quoi » opérationnel avec des cibles précises et quantifiables selon la méthode SMART.
Quels sont les différents types d'enjeux en entreprise?
Les principaux types d’enjeux d’entreprise incluent les enjeux financiers (liquidités, accès au crédit), technologiques (adoption de l’intelligence artificielle, transformation numérique), commerciaux (concurrence, diversification des marchés), opérationnels (chaînes d’approvisionnement, productivité), humains (recrutement, rétention des talents), environnementaux (développement durable, réglementation ESG), géopolitiques (tensions commerciales, instabilité des marchés) et stratégiques (positionnement concurrentiel, innovation).
